Sólo aquellas Compañías que logren incorporar a sus procesos y cultura organizacional las evoluciones desarrolladas en los últimos meses, podrán aspirar a mantener e incrementar el Engagement de sus equipos.

Por: Carlos Schmidt Junguito

Contrariamente a lo que se pudiera pensar, en recesiones económicas del pasado los niveles de Engagement[1]  de los empleados alrededor del mundo han mostrado incrementos, debido a que en situaciones de alto desempleo y crisis los colaboradores tienden a apreciar más la oportunidad de trabajar en sus organizaciones.

La crisis actual confirma esa tendencia, al menos en Estados Unidos que es donde por el momento hay información disponible. Recientes informes de Gallup y Quantum Workplace, involucrando en ambos casos muestras de más de un millón de empleados, coinciden en que el nivel de Engagement promedio en 2020 (al mes de mayo) está en máximos históricos desde que conducen sus estudios (en el caso de Gallup durante 20 años consecutivos).

Pero ¿por qué máximos históricos? La respuesta reside en las características distintivas de esta crisis, que a diferencia de otras ha impactado como ninguna la naturaleza humana y ha llevado a las Compañías a tomar decisiones creativas y radicales en varios aspectos de su gestión de talento.

Los cambios implementados por las Compañías durante la crisis han incrementado significativamente las expectativas de los colaboradores sobre la Experiencia del Empleado a la que aspiran en adelante, lo que impone grandes retos a las compañías para lograr su satisfacción.

Primero, la aproximación al concepto de bienestar cambió totalmente y por primera vez las Compañías muestran una preocupación genuina por la salud física, mental y emocional de su gente. Esto se refleja en mayores inversiones en programas dirigidos a los colaboradores y sus familias, seguimiento personalizado a factores de salud y bienestar, políticas de desconexión digital y nuevos beneficios enfocados en asegurar un mayor balance, entre muchas otras.

Segundo, los líderes han tenido que desarrollar aceleradamente sus capacidades de confianza, empatía, empoderamiento, focalización, agilidad, compasión, entre otras muchas más, consolidando un liderazgo más humano y centrado en el Propósito Superior de sus organizaciones. Esta cercanía de los líderes explica buena parte del incremento en los niveles de Engagement, pues el liderazgo es el factor número uno en influencia sobre el compromiso y sentido de pertenencia de los colaboradores.

Y tercero, la experiencia del empleado se modificó hacia un trabajo más flexible, más digital, con mejor comunicación y mayor empoderamiento. Y aquí radica la gran dificultad para los empleadores: los cambios implementados por las Compañías durante la crisis han incrementado significativamente las expectativas de los colaboradores sobre la Experiencia del Empleado a la que aspiran en adelante, lo que impone grandes retos a las compañías para lograr su satisfacción.

Concluyendo, en términos de gestión del Engagement durante la pandemia, podemos identificar tres tipos de Compañías:

  1. Las empresas que nunca estuvieron a la altura de la crisis, no fueron fieles a sus Propósitos Superiores y cuyos líderes no modificaron sus comportamientos lo suficiente para adecuarlos al nuevo entorno y necesidades de su gente. Estas empresas evidentemente redujeron su nivel de Engagement en los últimos meses y no tienen perspectivas de corto plazo para incrementarlos.
  2. Las empresas que han reaccionado adecuadamente y cuentan en la actualidad con un buen nivel de Engagement, pero que perciben las medidas tomadas como temporales y planean regresar a sus prácticas anteriores en la medida que la situación lo permita. Estas empresas muy probablemente registren caídas en su nivel de Engagement en los próximos meses.
  3. Y finalmente las Compañías que han entendido que las expectativas laborales de sus empleados han cambiado y ya están incorporando a sus procesos, políticas y cultura organizacional las capacidades desarrolladas durante la crisis.

Al igual que con la Covid-19, la gestión del Engagement requiere de mediciones amplias y frecuentes para tomar oportunamente decisiones informadas, así lo recomendamos a nuestros clientes en L&T a través de la herramienta OCC Pulse. La mejor práctica es complementar una medición general cada 6 meses o un año, con pulsos al menos mensuales a segmentos poblacionales considerados críticos y así estar reaccionando de manera permanente afinando el contrato emocional que los colaboradores revalidan cada día al inicio de su jornada de trabajo.

Carlos Schmidt Junguito, Socio Consultor de Liderazgo & Transformación, cuenta con más de 20 años de experiencia corporativa en el mundo de Gestión Humana, haciendo parte de Equipos Gerenciales y Juntas Directivas. Asesora múltiples clientes de diversas industrias en Estrategia de Gestión Humana, Gestión de Engagement, Experiencia del Empleado, Gestión de Cultura Organizacional e Innovación de Talento Humano, entre otros temas. Email: carlos.schmidt@lyt.com.co Linkedin: https://www.linkedin.com/in/carlos-schmidt-junguito-0239684/

[1] Se entiende por Engagement el compromiso y sentido de pertenencia que conectan racional y emocionalmente a los colaboradores con su organización y que permiten la entrega voluntaria de un esfuerzo discrecional en su trabajo.

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