La literatura y los principales gurús del desempeño, nos han mencionado en repetidas oportunidades la importancia de la retroalimentación y de medir el desempeño de nuestros colaboradores.  Sin embargo, a pesar de entender su importancia, muchas veces nos encontramos con barreras importantes en este proceso, barreras por parte de los líderes o evaluadores: “no tengo tiempo de hacerlo”, “tengo muchas personas a cargo y no alcanzo”, “eso no me sirve para nada” y barreras por parte de los colaboradores o evaluados: “mi jefe no fue objetivo”, “solo se tuvo en cuenta mi último mes”, “hubiese preferido que me dijera esto hace un año para poder mejorar”, “ese no soy yo”…

Es entonces cuando nos preguntamos ¿Si es un proceso tan relevante y todos entendemos su importancia, porque nos es tan difícil llevar a  cabo este proceso en las organizaciones?

La respuesta la hemos ido encontrando a lo largo de nuestra experiencia en las organizaciones y las conversaciones con colaboradores y líderes:

¿Por qué se resisten las personas a evaluar o ser evaluados?

  1. Los períodos entre una evaluación y otra son muy largos y no hay un proceso de retroalimentación durante este periodo.
  2. Las evaluaciones son muy largas y toman mucho tiempo.
  3. No se percibe una conexión entre los procesos de formación de la organización y los resultados de las evaluaciones.
  4. “No pasa nada con esos resultados”.
  5. Es difícil decirle a las personas lo que han venido haciendo mal.
  6. Queda un número final, pero no se hace nada con eso.

¿Entonces que podemos hacer?:

 Dejar de medir y empezar a gestionar el desarrollo.

Gestionar el desarrollo, a diferencia de evaluar las competencias, implica un proceso sistémico y continuo, en donde se tiene en cuenta al colaborador en todos sus dimensiones y se tiene en cuenta el aporte y la importancia de este para el logro de la estrategia y de la alineación cultural en la organización. Así  el gestionar el desarrollo no es “algo” que pasa una vez al año, sino que  es un proceso continuo que conecta la estrategia con el proceso de medición y con el plan de formación y de desarrollo de la organización.

El proceso de Gestión del desarrollo implica 8 fases claves y continuas:

  1. Definición de los elementos de la evaluación de acuerdo al plan estratégico definido por la organización.
    1. Competencias
    2. Indicadores
    3. Aporte al Clima y la Cultura
    4. Potencial dentro de la organización

Esta primera definición se vuelve relevante cuando dejamos de darle importancia únicamente a las competencias definidas para toda la organización y empezamos a entender que el éxito de la persona y de la organización depende no sólo de las capacidades técnicas y del cumplimiento de los indicadores, sino también de la forma en que el individuo aporta a la cultura y genera espacios de relacionamiento y de trabajo positivos.

  1. Medición: Buscando objetividad en la evaluación, se sugiere buscar que la evaluación sea 360º.
  2. Realimentación: Los resultados sin realimentación pierden el sentido y su fuerza. Parte FUNDAMENTAL de la gestión del desarrollo es este momento, en donde tanto jefe como colaborador deben lograr una conversación que permita entender que ha pasado para poder definir rápidamente que hay que trabajar para seguir mejorando.
  3. Definición del PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL (PDI): A partir de los resultados y de la evaluación, el colaborador deberá definir su PDI y revisarlo con su jefe. Es muy importante definir acciones claras y objetivas y asegurar que el colaborador comprende que su desarrollo depende 100% de él y que su jefe y la organización serán un apoyo para el logro de sus objetivos.
  4. Realimentación continua y ajuste del PDI: Otro de los elementos clavse del proceso, y tal vez el que bien hecho puede hacer la diferencia, es el de la realimentación continua y el ajuste al PDI, estas deben ser conversaciones que deben darse al menos cada tres meses, en donde se revisan los avances, los nuevos retos y se ajustan los planes para el logro de los objetivos.
  5. Definición del plan de formación transversal de la organización: A partir de los resultados de las evaluaciones y de la definición de los planes de desarrollo, la organización deberá definir su plan de formación. Asegurando que las competencias a desarrollar están alineadas con la estrategia de la organización y responden a las brechas identificadas en los colaboradores. Es fundamental que los colaboradores perciban que el programa de formación definido por la organización es un soporte para su PDI.

Nuevamente, la clave  en el proceso de Gestión del  Desarrollo, está en que tanto el colaborador como en líder comprendan que este es un momento para crecer y que el desarrollo está en manos del colaborador, pero que la organización y el líder serán un apoyo constante para el éxito del proceso.

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En un próximo artículo, estaremos hablando con mayor profundidad sobre algunos temas acá definidos, que pueden ayudarnos a definir con éxito nuestro proceso y a formar a nuestros líderes y colaboradores en realimentaciones poderosas y definición de Planes de Desarrollo potentes.

 

Ana María Jiménez Franco

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De la evaluación por competencias a la gestión del desarrollo
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Los principales gurús, nos han mencionado en repetidas oportunidades la importancia de la retroalimentación y de medir el desempeño de nuestros colaboradores. 
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